古往今来，物流一直都是社会最底层最基础的行业，但又背负着商业社会流转的重任。从古至今，多少贩夫走卒，行商坐贾，穿越艰难险阻，行走激流险滩，他们用脚步丈量世界，用车轮开疆拓土，用臂膀运转江山，用热血与汗水连接整个世界。

做为整个行业的支撑者，物流人从来都是一批能吃苦、能受累、能拼搏、能奋斗的群体，虽然群体中大多数人不善言辞，或是羞于表达，但是他们仍然值得被歌唱，被记录。特别是那些站在时代潮头，引领行业发展，左右市场动向的行业领军人，他们每一个个体成长的背后，都代表了整个行业的发展脉络。

从今天开始，我们就聊聊零担物流江湖那些事。

01

这个江湖从东北开始

在中国，一直有商帮聚集的文化，自古至今晋商、徽商、粤商、鲁商、浙商等等，伴随着商品经济的发展，古老的商帮文化也绵延不绝。

或是由于地缘相近，人缘相亲的关系，中国商人形成了独有的地缘关系为基础，以人缘关系为纽带的商帮聚集文化。这种文化绵延至今，当然也影响到了物流行业。

与其他行业不同，传统的物流不仅需要高强度的体力劳动以及善于沟通的能力，在行业的初始阶段，尤其需要的是能够解决底层社会纷争维护自身货物安全的能力以及在困难局面中杀出一条血路的血性。

而这些特征，恰恰与东北人的豪爽干练、勇猛精进的性格相互匹配。所以，正是敢闯敢拼的东北人开启了中国零担物流的历史：

这些豪爽的东北人同样代表了中国物流产业的一种商帮聚集效应，他们大多数出身于草根，植根于一个经济并不发达的区域，但却在不经意间，形成了以地域为基础，以亲情为纽带的物流商帮；他们代表了中国物流产业发展早期的一种群体特征，因为敢闯敢拼的性格，抓住了国家改革的红利，又因为出身草根，小富即安的思想，大多数人在突然开放的市场环境中面对外资诱惑而深陷其中，将自己一手创立的企业拱手相让。

他们就是来自佳木斯的物流人，一个深深影响中国物流业发展进程的群体。

新中国成立之后，东北作为新中国最重要的工业基地，为建国初期轻重工业的发展做出了不可磨灭的作用。然而，上世纪八十年代后期，伴随着改革开放大潮持续推进，市场经济逐渐取代计划经济，东北老工业基地僵化的计划经济管理体制逐渐走向没落，大批国有企业面临转型或倒闭的压力。

佳木斯纺织厂作为其中的一员，这个辉煌时拥有14000名员工的国企，也逐渐走向了倒闭的边缘，上万名佳纺人的生计受到了严重影响。

万一企业倒闭，员工遣散下岗，那么衣食来源在哪？这个曾经不是问题的问题，摆在了副处级干部——佳纺销售公司的总经理王振华的面前。

此时，另外一位曾在佳纺供职的人——付长明，走进了王振华的视野，带给了王振华以及上万佳纺人一个新的求生希望。

付长明曾先后在佳木斯纺织厂和铝厂工作过，但是这个当时还很年轻的小伙子本质上并不是一个安分的人，用他的话说“我很小就出来做生意了，我其实是一个不折不扣的生意人”。

或许正是这个原因，让他在1988年只身一人到改革开放的前沿广州经商，做起了老本行纺织品和服装的生意，90年代初又跑到江苏吴江投资建设了一个纺织厂。

然而，当时的中国遍地都是纺织厂服装厂，做来料加工、来样加工的生意，付长明的纺织生意并没有为他带来多少财富。反而因为意外结缘公路货运，让他挣到了人生第一桶金。

付长明的纺织厂经常要从上海发货到广州，但是那时的物流业还比较散乱且时效和品质都无法保证，发货十分困难，付长明决定自己买车将货物运到广州。

当时，市场上优质运力比较稀缺，尤其是从长三角和珠三角之间的运输，付长明在解决了自己的运输需求后，发现还可以帮助其他客户拉一些货，而且运输居然比自己搞纺织还挣钱。就这样，1992年，他专门成立了货运公司——佳吉快运由此诞生。

付长明的创业经历传到了佳木斯，同时也传到了佳纺，为那些下岗待业的工人探寻到了一条新的出路。这批工人中间，有一位叫做田松的佳纺司机，凭借原本开货车的经验，成为了继付长明之后，又一个走出佳纺，到上海做货运生意的人。

而此时，王振华还在自己副处级的位置上观望，直到1995年，眼看佳纺制造再也无法支撑下去，王振华才带领13名心腹，在当地收购了一家名为“联华”的货运公司，改名“华宇”，由此开启了其在零担物流江湖叱咤风云的时代。

有人说，如果付长明进入物流行业只是一种偶遇，那么王振华等人出走则是一种必然。在当时国企改制的大背景下，佳纺制造早已走到了尽头，像王振华这种曾经叱咤一方的人物，等待下岗坐吃山空绝不会是他的选择。那么，效仿付长明，走出佳木斯来一次破釜沉舟的革新，就不那么难以理解了。

王振华的出走对于佳木斯货运商帮的形成起到了决定性的推动作用。毕竟，在当时的东北，一个副处级的干部辞职下海，是一个不小的新闻，况且王振华还是佳纺销售公司的总经理，在销售公司的几千号人中拥有绝对的威信。

随后，王振华的得力下属翟国良也从佳纺离开，到上海成立了“佳宇物流”。田松的哥哥田林则于1995年离开佳木斯，到上海成立“通成物流”，随后与其弟弟田松成立的佳加物流合并。

凭借在佳木斯积累了的人脉及资本，王振华虽然比付长明晚了两年才进入货运行业，但是其开创的华宇物流却是发展最迅速的，除了早期的资本积累之外，在国企当中的人脉关系也对他创业成功起到了决定性作用。

付长明、王振华、翟国良、田林等人的创业故事传回了佳木斯，同时也带领了更多的佳木斯人扎入货运物流行业。据不完全统计，从佳纺制造走出来做货运的人就有5000多个，整个佳木斯则有三万多人从事货运物流行业。

一时间，佳木斯货运商帮成为当时中国货运物流业举足轻重的力量。

到了2005年，华宇的营业额达到了20亿，网点超过1000个，员工13000多人，成为了国内第一家具有全国覆盖能力的零担物流企业；佳吉的营业额超过了10亿，拥有近1000个网点，员工也有上万人；佳宇和通成的营业额全部过亿，网点数量接近300个。

佳木斯货运商帮聚集性成功的案例引起了当地省市政府的高度重视，当地省市两级政府不时邀请翟国良、王振华等人回佳木斯做报告并邀请他们回乡投资，同时给予了这些物流人极大的荣耀。

创业的成功也让这些从基层起家的物流人获得了极大的财富回报，据传，有一次佳木斯市长到上海开会，由佳木斯货运商人组成的迎接团队共20多辆奔驰轿车前去迎接，由此可见当时佳木斯物流商人的富裕程度。

此时，是佳吉、华宇、佳宇、通成等一批来自佳木斯的货运物流企业最辉煌的时刻。这些早期从佳纺织造走出的工人，享受到了改革开放初期国民经济快速发展的红利，经过一轮高速增长之后，佳木斯货运商帮竞争格局排位已定，华宇是当之无愧的老大，佳吉紧随其后，佳宇和通城分别排在第三和第四名，而佳木斯货运商帮的排名，就是当时中国零担物流行业的排名。由此也可见当时佳木斯货运商帮在中国物流行业中的地位，而王振华带领的华宇也成为当时的零担快运之王，一时间风光无二。

然而，就在王振华、付长明等人沉浸在佳木斯商帮的掌声和荣耀当中时，一个来自南方的小伙子正在暗中发育，并在不久之后夺得了原本属于佳木斯货运商帮的零担货运之王的位置。

02

崔维星的生死抉择

2018年1月16日，德邦股份鸣锣上市，开盘报6.97元，暴涨44％，创业22年，德邦董事长崔维星终于迎来了自己的高光时刻，崔维星也从别人眼里的小崔慢慢变成了同事口中的老崔。这位自称是零担物流众多董事长中最善于长跑的人，在经历了漫长的创业长跑后，终于走上了上市敲钟的舞台。

崔维星是众多零担物流创始人中少有的知识分子。1992年，就在王振华还在为下岗之后的生计而愁眉不展的时候，崔维星正在拿着他崭新的厦门大学会计专业毕业证心情愉悦的憧憬未来。

那个年代的大学生含金量极高，对于普通人来说就是高级知识分子，毕业之后除了当干部就是进国企，拿的是金饭碗，不会像现在的大学生一样为多为毕业后的去处而发愁。

毕业后的崔维星被分配到广东国旅干起了财务工作，虽然工资不高，但是个铁饭碗，每个月一千多块钱收入是有保证的，相对于当时全国大部分人面朝黄土背朝天来说已经是难得的待遇。

但是，此时的小崔还是一个不安分的青年，一个20出头的小伙子，并不满足于国企朝九晚五，一眼望到头的工作，他觉得，枯燥的财务工作并不是他一生的理想和追求。

一个偶然的机会，崔维星认识了广东国旅下属企业广东国际货运公司的副总，他向崔维星发出邀请，希望崔维星能到他的公司发展航空货运业务，比做财务挣死工资强多了。

经过一番深思熟虑，崔维星认为，随着改革开放的深入开展，国内货运业务有很大的发展空间，航空货运是个朝阳行业，崔维星想通过做业务来证明自己的价值。于是他接受了这位副总的邀请，由此也开始了他波澜壮阔的创业历程，零担物流江湖即将迎来了一位传奇人物。

1994年3月，崔维星正式加入广东国际货运公司，在中山成立“速达货运公司”，开展起航空货运代理业务。与其他初创的物流企业一样，当时的崔维星一人身兼多职，门店里除了一个司机和搬运工之外，崔维星既是部门的领导又是业务员，业务繁忙的时候还要兼职搬货和送货。

人算不如天算，就在崔维星几个小伙子辛辛苦苦地好不容易开拓了当地几个大客户后，小小的门店即将走上正轨之时，总公司一纸撤销令将一切的辛劳打回了原点：1996年，广东国际货运公司决定放弃中山业务，将办公大楼、车辆设施等一并收回。面对空旷的场地，崔维星等人欲哭无泪，难道一切就这样结束了吗？

不！年轻的崔维星在心底发出怒吼：“既然公司不想干，那就我自己来干！”崔维星既不甘心放弃自己攒下来的客户，更想通过创业来证明自己的价值。没有人，就拉上老婆一起来干，没有钱，就从父母、客户、供应商那里去借。

1996年9月1日，“崔氏货运”在一家不到8平米的店面里正式营业，当时员工只有四人：崔维星、崔维星的老婆薛霞、一个司机加一个搬运工；那个只有八平米店面的房租费用，还是和房东约好的分三期在一年半内付清。就这样，后来名震天下的零担快运之王在这个简陋的地方诞生了。

创业初期百战多，其中的艰难困苦自不必多说。一个刚刚结婚的大学生，在当时时代条件下艰辛创业，必然会受到种种挑战。不过，崔维星硬是凭借自己在航空货运市场上的实战经验，加上良好的服务态度和学识，艰难地谈到了几个大客户，业务也逐渐好转，仅用了一年时间，不仅还清了此前创业时所有的债务，付清了房费，还积累了20万元的资产，这在90年代可是一笔不菲的财富，在农村可相当于二十多个万元户了。

如果小崔仅仅满足于此，或许他以后能够成为一个富人，但却不能成为零担物流之王。不过还好，此时我们的主人公并没有被到手的财富所蒙蔽，他仍然在思考，自己的企业要如何才能发展壮大？

历史总会青睐诚恳而又勤劳的人，命运之神也格外青睐兢兢业业的的小崔同志。1998年，在国企改制的大潮下，南方航空老干部航空货运处（南航老干）决定对外承包，当时负责经营管理的是南航退休干部老邓对于崔维星很是欣赏，他觉得这个大学毕业生不安于体制内工作，为人诚恳，值得信任，未来肯定是个年轻有为的小伙子，于是，他把这个机会介绍给了崔维星。

崔维星考虑过后，认为承包南航老干可以把货物运输的主动权掌握在自己的手里，这样能够掌控物流运输的品质，争取话语权，于是下决心承包了南航老干一年的经营权。这一动作，为崔维星此后事业的腾飞打下了坚实的基础。

掌握了运输主导权之后，崔维星接下来面临的是如何将南航老干的运输仓位销售出去？虽然当时国内经济快速发展，运输仓位多数时间处于供不应求的状态。

但是当时做航空运输的公司不止崔维星一家，大大小小的数千家货运公司在华南这片市场上激烈的争夺，而崔维星不过是其中的渺小一个。怎么样在成千上万家物流公司之间的竞争中脱颖而出？成为当时崔维星日思夜想的事情。

这个时候，崔维星良好的教育背景显露出来，会计专业出身的他认为，客户除了在意运输价格的高低之外，更在意的是价格是通过什么样的模式算出来的，客户要知道自己的运费是怎么花出去的。

基于此，崔维星创造了“底价+几毛”的低价盈利模式，明码标价，既满足客户对于低价的需求，又让客户明明白白的算清楚自己的运费是怎么花的。由此，崔维星在华南激烈的市场竞争中站稳脚跟，迎来了大踏步发展时期。

而真正让崔维星在华南地区脱颖而出的则是他在工作中另外一个发现：崔维星在转运货物过程中发现，如果将同一个地方的货物集中起来发一票，到达目的后，再由目的地的伙伴按照传真清单中的要求去分拣派送，不仅能提升航空货舱的装载率，多装的货物还能创造出巨大的利润空间，“空运合大票”模式自此诞生。

这个模式在保证航空公司的利润同时，将航空货舱利用率最大化，不仅减少了空间浪费，也让客户的发货成本降低，同时也为崔维星创造了巨大的利润。

1998年8月，南航老干推出空运合大票模式，带来了的客户和货量的飞速增长，这个增长速度不仅超乎崔维星的预料，也让同行目瞪口呆，大呼不可思议。很快，大部分同行纷纷采用合大票的模式，半年之后，广州白云机场的所有机场货运业务开始普及合大票。

空运合大票业务为崔维星带来丰厚的利润，为他带来了真正的第一桶金积累。因此，当2000年与南航老干承包合同结束之后，崔维星转身就能给拿出高达300万的启动资金成立广州市德邦物流服务有限公司，开始向正规化、制度化、现代化的公司管理迈进。

新公司名称之所以叫德邦，是因为崔维星认为，物流公司本身承载的是客户的信任托付，所以公司应该对客户对员工都要讲诚信，团队也应该是一帮讲品德的人组成，由此才将公司命名为“德邦”。

新公司延续了此前崔维星的空运代理业务，在广州市场取得绝对的优势后，开始向深圳、珠海乃至整个华南拓展。德邦优质的业务模式也吸引了一批有识之士加入，俞大富（后创立金大物流总经理）和石浩文（后创立新邦物流）纷纷带着自己公司加入德邦，德邦由此进入蓬勃发展的时期。

看着整个公司的业务走上正规并快速发展，年轻的崔维星并没有志得意满，而是又开始苦苦思索公司下一步的发展方向。经过多方考察，崔维星终于为公司找到了接下来的发展目标。

不过，这次崔维星这次的选择却没有像以前那么幸运，不仅让成立不久的德邦产生分裂，也险些将自己幸福奋斗来的成果葬送人手。

崔维星为德邦找到的目标就是改变航空货运代理单一业务模式，转向发展利润并不太高的汽运业务。

因为崔维星经过多次调研发现，空运的货物，大多是小件，对运价不是很敏感，然而有一些大批量的货物，走空运费用很高，但客户的成本承受不住，走汽运的价格则会划算很多。

所以，崔维星认为，随着中国经济的快速发展，未来大批量货物一定很多，汽运一定是未来的趋势和风口。于是，2001年，崔维星在广州开了一个专做汽运业务的档口，而这个档口也为德邦的第一次分家埋下了祸根。

由于初次尝试汽运，各方面的条件还不成熟，德邦汽运业务连续两年亏损，长期靠空运业务输血。而在当时，掌控公司空运业务的石浩文和俞大富对于用空运的收益来填补汽运的缺口非常不满，甚至提出要求放弃经营汽运业务。公司高层之间在发展理念上产生了不可调和的矛盾，乃至从意见冲突升级到了肢体上的冲突，产生了群殴、械斗和拼抢。

最终，2003年4月，俞大富因与崔维星不可调和的矛盾，带领团队出走德邦，成立金大物流走向了另一个发展方向，德邦因而失去了深圳的主要业务。同年6月，石浩文因为同样的理由带了一批骨干在广州成立了新邦物流，德邦广州的空运业务也丧失大半。两次分家，瞬间让蒸蒸日上的德邦顿时陷入深渊。

今天看来，曾经德邦这个被广泛关注的“分家事件”，起点虽然是对于空运还是汽运的争论与分歧，根源还是在高层之间各管一摊，彼此不信任。

历史无法假设，然而德邦如今的成绩却印证着崔维星的这个选择是正确的。即便最终的事实证明崔维星的决策正确，但是此次分家不仅让德邦元气大伤，同时也在日后为德邦培养了一个非常棘手的对手。

在经历了分家之后内部短暂的动荡后，为了把德邦带出困境，崔维星决定改变业务模式，在保持自己的空运业务优势的同时，全力冲刺汽运业务，挖掘汽运业务的潜力。2004年，为了展示公司发展汽运业务的决心，崔维星投入1000万元成立广东德邦物流公司，同时推出了“卡车航班”业务，定义为像航班一样的卡车运输。

崔维星对外强调，“卡车航班”是用公路货运的价格享受到航空货运般的业务,公司将全力保证卡车航班业务时效和品质。

卡车航班业务的推出让德邦完成了脱胎换骨的变化，彻底占领了华南地区的汽运市场，再次踏上了高速发展的快车道。汽运业务的推出，也让德邦正式走到了华宇和佳吉的面前，开启了与佳木斯货运商帮的同台竞技。

德邦推出汽运服务之后，营业收入又一次突飞猛进，此后，华南地区的其他货运市场玩家再次跟进德邦的步伐，纷纷开通了汽运业务，其中就包含从德邦分家之后另立山头的石浩文所创立的新邦物流，并且业务发展统一非常迅猛。

自此，中国零担货运版图除了佳木斯货运商帮之外，德邦、新邦等来自华南的货运企业也开始崭露头角，且崛起迅猛。

然而，在年营收超过十亿的华宇和佳吉面前，此时的德邦和新邦还是一个刚刚成长起来的小弟弟，尚不能够引起行业头牌大佬的重视，因为此时的王振华乃至整个佳木斯货运商帮，正面临严重的内忧外患。

03

华宇的无奈转卖与德邦的扭转乾坤

王振华和佳木斯货运企业的内忧主要来自内部管理的问题。虽然此时的华宇已经是年收入超过20亿，员工数达到13000人的庞大企业，但是一些创业初期行之有效的管理模式，却成为了此时企业发展的弊病。

创业初期，佳木斯货运企业在招聘员工时，会倾向于招亲属或者佳木斯本地人，这主要是因为货运行业的复杂性，老板往往会找一些自己信任的人，才能放心的把业务托付给他，所以物流企业内部之间大部分都会存在一些亲属关系，包括现在的通达系快递也存在家族式企业的问题。

但随着佳木斯货运企业的发展，原本串联起整个企业的亲情和地缘关系纽带，却演变成为企业管理上的障碍，一些人仗着自身的关系或资历，着眼于自身的利益，拉帮结派，像监守自盗、瞒报虚报、私拉业务、违法违纪等事情层出不穷，让企业管理制度很难真正执行。

此外，大部分货运企业的从业人员甚至包括创始人自身，知识素养普遍较低，没有专业知识以及战略视野，在创业初期，大家凭借一腔热情聚拢在一起。

然而，当公司发展壮大后企业的战略决策与管理体系乃至服务水平却跟不上企业快速成长的步伐，由于企业自身管理素质问题，导致与外部沟通交流缺乏专业指导，在社会融资、政府沟通、企业合规和市场开拓等方面，也存在较大不足。

2005年前后，华宇面临的内部问题日益严重，经过几年快速发展之后，公司一直被困在20亿营收的天花板，创始人团队再难以把握企业发展的航向，带领公司发展壮大。而此时，一场不期而遇的外患，突然来临了。

2005年，对国内物流企业来说，是惨痛的一年。这一年，国家正式对外开放物流业以履行加入WTO的市场开放承诺，国外的物流企业瞬间带着资金、管理和技术蜂拥而至。

面对在管理上、资金上和技术上都明显优于自己的外资物流企业，国内的零担物流业，有的选择了拥抱、有的选择了固守，有的人放弃了自己经营多年的地盘，还有的人选择了迎难而上，通过管理和技术上的迭代，守护中国零担物流的江山，因为选择的不同，中国零担物流行业迎来了第一次分化。

面对外资物流企业携带着资金与技术的大举进攻，在加上企业内部各式各样的管理问题，很多佳木斯物流企业主丧失了对于企业发展前景的信心，继而心灰意冷，萌生退意。

而国外物流企业，则在想如何迅速占领中国这个全球最大的物流市场，在他们看来，与其一步一步的建点织网，不如利用资金与技术的优势，收购中国本土的物流企业，减少拓展市场的时间成本。

于是，一大批欧美物流巨头不断地在国内寻找跳板，而那些排名靠前且想退出的佳木斯货运企业，就成了这些巨头的围猎对象。华宇、佳吉、佳宇、通成等行业头部企业，更是成为国外资本的抢夺对象。

2004年后，华宇内部管理问题日益严重，此时的王振华内心已经萌生退意。在王振华有意出售企业的消息传出后，有实力的外资、国有、民营企业纷纷上门，希望能与王振华洽谈并购华宇的可能。但王振华始终放不下决心，毕竟是自己创办的企业，和亲儿子一般，不放心随便交给别人抚养。

直到2005年，国家开放物流业后，国外物流企业蜂拥而至，王振华觉得如果再不下决心，华宇的前途就会葬送在自己手中。所以，当国际快递巨头TNT亲自找上门来寻求收购华宇时，王振华的态度发生了改变，因为他认为“TNT充分尊重本土文化，理念更好，更符合华宇的文化观念，这是我们所看重的。”

最终，荷兰的物流巨头TNT打响了收购国内物流企业的第一枪，2005年底，TNT高调对外宣布，已经和华宇达成一份意向收购协议，准备以13亿人民币的价格收购华宇全部股份，创始人王振华则套现走人。华宇由此踏上了被反复转手的不归路，逐渐从零担快运之王的宝座上衰落。

就像王振华的出走，带领了佳纺织造的人整体出走一样，王振华的退出，也为其他有意出售企业套现的佳木斯货运商帮树立了一个样板。随后，翟国良于以4470万美元的价格向美国卡车公司耶路全球出售65%的股份。通成于2009年被新时代物流收购，新时代是美国时代国际集团战略投资的企业，其收购通成物流的资金也源自美国企业的投资。

在华宇、佳宇、通成退出前后，一大批来自佳木斯的货运企业都纷纷在内忧外患夹攻之下，退出的退出，倒闭的倒闭，像华宇、佳宇、通成这样拿到外资企业的钱全身而退的，似乎是佳木斯货运商人所能达到的最好归宿了。

然而，最早走出的付长明却坚持了下来，虽然在外资收购潮中，不少巨头都曾携巨资找付长明洽谈，但付长明始终不曾松口，直至现在，佳吉依旧昂首独立，固守着佳木斯货运商帮最后一丝辉煌。

虽然此时的佳吉早已不复当年，在零担物流这片舞台上被推到了边缘，但他依旧是佳木斯货运商帮最后的骄傲与旗帜。

短短几年时间，从辉煌走向没落，从年收入超过20亿到被13亿变卖，从最高时3000多家企业到最后只剩近百家惨淡经营。佳木斯货运商帮就像一闪而逝的流星，带给了人们无限的思考。究其原因，付长明曾一针见血的指出：“一些佳木斯企业的倒下，大部分都是因为创始人个人原因。有的人是因为能力不够，缺乏管理能力及市场变化的洞察力，有的人是心存小富即安的观念，还有的人是出于自己的个性的问题，还有的人是缺乏号召力。”

在他看来，成也萧何败萧何，佳木斯货运商帮的崛起源于一帮佳木斯人敢闯敢拼的性格以及抱团取暖的精神，佳木斯货运商帮的衰落也基于此。

与华宇等佳木斯货运企业不同的是，德邦虽然同样面对外资企业的步步紧逼以及内部管理的问题，崔维星却没有选择退出，而是迎难而上，就像之前遭遇的一次次危机一样，崔维星再次凭借自己的深谋远虑带领企业在与外资的竞争中乘风而上，成为物流业开放后的新一代零担物流之王，并一战成为中国零担物流业的黄埔军校，为中国的零担物流业培养了大批管理人才。

2004年德邦推出 “卡车航班”业务以后，凭借其“空运速度、汽运价格”的服务承诺，迅速占领了华南零担物流中高端市场，业务触角进一步向全国延伸。因此，当05年国内物流业开放后，德邦受到的冲击力并没有佳木斯货运企业那么大。

此外，03年分家风波，德邦虽然受创很大，但是此事却坚定了崔维星整顿内部团队的决心，公司内部管理相比佳木斯货运商帮更加纯粹和健康，能够上下一心的与外资企业斗争。

为了在与外资物流企业的斗争中取胜，崔维星经过认真对比国内外物流之间的不同后，他认为，与国外物流企业相比，国内物流企业最大的差距并不是在资金上而是在管理和技术上。在理解了这一点后，崔维星采取了两个措施，一举奠定了德邦成为日后零担物流之王的基础。

首先，从2005年开始，德邦行业内率先启动校招，每年从校园里收录大批管培生，并为他们设立了一套严格缜密的培训和选拔机制。崔维星自己就是物流老板中为数不多拥有正牌大学本科学历的人，他深知一个毕业生加入公司后能够带来的创造性，只要公司给他们一个上升通道和足够的回报，这些新毕业的学生将会创造无限可能。

此外，引入校招毕业生还能够纯洁公司队伍，因为他们没有亲情血缘关系包袱，是一批能够真正创造价值的人，这也避免了佳木斯货运商帮发展后期的内部管理问题。

其次，虽然当时德邦的营收还没超过华宇，但是崔维星却舍得每年花大价钱聘请麦肯锡、埃森哲、IBM这样的咨询公司来给德邦“诊断”。崔维星认为，既然国外公司的管理和技术比国内强，那我就请拥有全球最佳实践案例的咨询公司来做咨询，帮自己梳理制度流程，提供前沿技术咨询，进而改善自身的管理和技术。

所以，自从2005年后，德邦已与十多家全球顶级咨询公司合作开展咨询项目，合作领域涉及战略规划体系、人才资源管理、财务管理体系、供应链管理体系、流程与IT等。

通过开启校招和借力咨询，德邦不仅摆脱了外资物流企业进入国内市场带来的冲击，而且再一次迎来自身发展的高光时刻，在其他佳木斯货运商帮还在为自身能卖多少钱而缠斗不休的时候，德邦的业务则突飞猛进，一路高歌。

2007年1月1日，德邦物流在华南的转运中心正式落户广州白云，广州汽运中心的成立标志着德邦业务开始全面向汽运转型，同年，德邦物流的汽运收入占比首次超过空运收入，并且占比不断攀升。

同样是在2007年，TNT终于和华宇物流谈完了所有的收购条款，完成了事实上的收购，随后TNT将华宇物流更名为天地华宇，野心勃勃地准备深耕中国物流市场。

为此，TNT将刚加入不到3个月的大中国区人力资源总监徐水波任命为天地华宇副总裁，并在一年后扶正为总裁。徐水波进入天地华宇的第一个要面对的就是阻击德邦对于天地华宇零担之王位置的挑战。

为此，徐水波不仅继承和发扬老华宇的文化和价值观，将TNT的管理理念导入天地华宇，同时也像对手德邦学习了两招：启动校园招聘和借力咨询公司。正式在科尔尼咨询公司的建议之下，天地华宇推出高端产品定日达，对标德邦的“精准卡航”产品，做为阻击德邦的有力武器。

就这样，一个老牌王者，一个后起新秀，你争我夺，互相出招，为了中国零担快运之王的位置而缠斗不休。

值得一提的是，2007年在天地华宇咨询项目结束之后，徐水波将科尔尼咨询项目负责人留下来在公司里做了运营副总，这个人将在几年之后成为暨德邦之后中国新一代零担快运之王的奠基人。同一年，一个叫周韶宁的人从谷歌离开，一头扎进了当时还被认为社会底层的物流行业，发誓要用科技的力量改变这个行业。

04

直营厮杀，零担换王

从2007年开始，当天地华宇、德邦、佳吉、新邦等企业纷纷在外力的帮助下实现管理规范化后，中国零担物流业逐渐走出“小散乱”混战阶段，进入了直营零担巨头厮杀的时代：天地华宇虽然被外资收购，但仍然继承了此前零担物流之王的体量，是国内营收规模最大的零担物流企业；佳吉虽然受到内忧外患的困扰，但是瘦死的骆驼比马大，凭借十多亿的营收位居第二；德邦作为后起之秀，率先走出内忧外患的困境，发展速度迅猛，但是要挑战佳吉和天地华宇还需时间积累；新邦、金正等从德邦分离出去的物流企业，紧随德邦的脚步，暗中蓄积力量，等待崛起机会。

伴随着国内开放了物流业的大门，国内的物流企业家也有机会近距离研究起国外的物流同行。为了能够在与天地华宇的竞争中胜出，崔维星将目光放到了国外，在国外的优秀同行身上寻找弯道超车的机会。

一次偶然的机会，崔维星看到了联邦快递中国区总裁陈嘉良的采访，陈嘉良说“联邦快递的核心竞争力是网络和服务”，这句话就像黑暗中的一盏明灯，瞬时点亮了崔维星内心中的迷雾，对崔维星产生很大触动，他认为这里的“网络”指的就是遍布各地的网点门店。

崔维星认识到，服务网点对物流企业来说就像是延伸触角，只有触角够多，覆盖面够广，才能为更多的客户提供更快更好的服务。

于是，在咨询公司的帮助下，德邦确立了“网点扩张致胜”的战略，用崔维星的话说“把网点开到客户楼下，看他发不发货。”2007年5月，崔维星在内部会议上正式喊出一个口号：我们必须树立这样一个思想，无论在什么地方，都要做到处处是德邦物流的主场！

在网点扩张致胜的战略指引下，东进、北上、西拓，一批批德邦物流的网点在全国各地如雨后春笋般建立起来，德邦物流的干线网络也迅速扩张。

2009年，崔维星将德邦物流的总部搬到了上海青浦，直接杀入了天地华宇和佳吉的大本营，这也标志着德邦从一家区域性网络公司成长为全国性网络公司。同年，德邦的营收规模达到了10亿元，与天地华宇和佳吉的营收差距进一步缩小。

同样在华南起家的新邦物流，自2003年在石浩文的带领下从德邦独立出来之后，虽然最开始仍然专注于航空货运领域的发展，不过随着公路货运逐渐成为行业发展趋势，新邦也于2005年开始转入汽运行业。由于相比德邦起步较晚，所以当德邦在2009年开始布局全国网络的时候，石浩文的新邦才刚刚完成华南网络的布局。

为了与德邦一较高下，石浩文在内部提出了“哪里有德邦，哪里就要有新邦”的口号，于是，在华南的零担快运市场有一个很奇怪的现象，德邦和新邦这一对老冤家的网点总是并排开设。

而新邦在华南市场上的进攻，对德邦的华南市场造成了不小的压力。同样的压力也来自天地华宇和佳吉，这几家当时排名靠前的零担快运企业，纷纷施展出看家本领建点、拓网，以挤压德邦的发展空间。

到了2010年，正在几家公司竞争白热化的时候，幸运的天平再一次向崔维星倾斜，2010年4月，当崔维星正需要资金在向全国扩张网络的时候，钟鼎创投刚好完成了一期资本的募资。

由于对德邦发展前景和商业模式的看好，当崔维星求上门来，钟鼎毫不犹豫给了德邦A轮投资，仅一个月之后，钟鼎又斥资3800万注入德邦，巨额资金的注入，一下为德邦插上了腾飞的翅膀。

钟鼎的资金支持，让德邦得以迅速在全国建立起一张物流网络，规模效应也很快显现，迅速超越天地华宇成为零担行业的龙头老大。2010年，德邦营业收入超过26亿元，不仅首次超越天地华宇，成为零担之王，而且率先打破了此前零担物流业25亿元的天花板，此前，华宇和佳吉等头部企业已经在这个关卡停滞十年之久。

新邦物流董事长石浩文

为了应对德邦迅速崛起带来的压力，跟在其后面亦步亦趋的新邦自是不甘落后，和以前一样，石浩文想通过复制德邦的模式带领新邦迅速腾飞。

不仅大量挖角德邦的基层业务人员，还在2012年从一家机构借来两亿元人民币的资金，也开始在全国各地迅速铺设营业网点，营收规模实现了跨越式扩张，站稳了自德邦、华宇、佳吉之后行业第四的位置，且坐四望三，逐渐缩小与佳吉之间的差距。

然而，虽然资金的注入让新邦的业务迅速发展，但借来的钱毕竟是要还的，这也是后来石浩文不得不引狼入室，引入台湾新竹投资，放弃新邦的控股权，并最终导致新邦被收购的主要原因。

德邦的异军突起同样给天地华宇造成了很大的冲击，TNT在看到接手华宇五年的五年时间里，市场份额一路下滑，逐渐生出放弃中国国内市场的意愿，专注国际市场。

因为同样的原因，徐水波在任期四年结束之后，并没有续任天地华宇总裁。而在徐水波卸职之前几个月，此前从科尔尼入职天地华宇担任运营副总裁王拥军则选择加入了一家仅仅成立一年的物流公司，担任董事长一职，这家公司在随后的几年里将掀起零担物流江湖一场新的腥风血雨。

2013年，TNT宣布出售其在华公路快运业务即天地华宇集团给中信产业基金，该交易于13年下半年完成。这项交易在业界虽引起热议，却并不让人意外。据业内人士介绍，TNT曾先后接触过招商物流、嘉里物流等公司欲寻求出售天地华宇，然而直到与中信产业基金接触后才达成了收购意向，并最终达成收购。

被中信接手的天地华宇突然变得财大气粗起来，为了能够迅速超过德邦，夺回零担之王的宝座，华宇将德邦的高层从副总至总监乃至基层员工基本被挖了个遍，想要通过挖人来复制德邦的成功模式。

邓小波就是此时加入的天地华宇，据传中信出的薪资年薪除股息红利外高达300W，基本为邓小波在德邦薪酬的3倍，一般的总监被挖走也有50W+。一时间造成了德邦内部极大的动荡，而此时也显露出德邦人才培养机制的强大，所有的岗位迅速被替补，短期的震动很快被磨平。

然而，无论是新邦在华南的步步紧逼，还是天地华宇在上海的高薪挖角，都没能阻挡德邦业务的高歌猛进，在加速扩网的战略指引下，德邦网点数量连年翻倍增长，营业收入也持续突破。

2013年，德邦在全国怒开1600家网点，相当于一个华宇的规模，网点总数也突破4500多家，当年的零担营业额更是达到86亿元，与华宇、佳吉、新邦的差距越拉越大，稳稳地坐上了零担快运之王的宝座。

就在德邦零担收入迅速增长之际，崔维星却看到了零担业务发展的隐忧，他认为“随着国民经济增速的放缓，公路运输市场的增速也一直在放缓，在互联网电商的普及下，快递市场则在爆发式增长。

虽然当时德邦传统的零担业务比如‘卡车航班’的增长还在10%左右，不过相比以前50%~60%的增速有所放缓，主要就是由于电商增长快，快递业务分走了零担部分业务。”

基于对零担业务增速放缓的考虑，2013年11月，德邦正式宣布进入快递领域，为了与顺丰、三通一达等传统老牌快递公司错开竞争，崔维星将德邦的快递业务定位在“中国性价比最高的大件快递”，业务主要针对货物重量3~30KG的物品。

崔维星认为，这一重量的货物，是一般快递公司不愿意尝试的领域，不过，随着电商的发展红利逐渐渗透到家电、家具等大型物件市场，大件快递的需求也在逐渐增加，消费者在淘宝上买家具、家电，对门到门、时效的要求也越来越高，而这个领域也是德邦传统的优势业务范围。崔维星希望通过进入大件快递领域，来开启德邦二次增长的春天。

然而，快递业务的转型却没有像崔维星之前通过业务转型带领德邦走出困境那样起到立竿见影的效果，反而让德邦陷入利润下滑乃至亏损的深渊，虽然在长达三年的投入后快递业务逐渐有了起色，但是此时零担行业的格局已经换了人间。

因为此时，在青浦区一个不起眼的角落里，一家起步之时只有50名员工和四条营运线路的零担企业，却通过迥异于德邦的商业模式而迅速成长，不久之后，它将掀起零担快运江湖一场新的腥风血雨，德邦刚坐不久的零担江湖霸主地位，也因此岌岌可危。

05

安能奋起，百世谋城

秦兴华是飞行员出身，在部队里是开战斗机的，或许是这段经历，锻炼了他坚毅、执着、敢打敢拼、急谋善变的性格，这种性格也被他深深地植入了其所创立的公司的文化基因里。

或许也是因为曾经飞行员的经历，秦兴华在创业之初同样选择了航空货运领域，然而，秦兴华进入航空货运领域比崔维星晚了几年，没有赶上航空货运最辉煌的那段时间。所以，虽然通过航空货代挣了一点钱，但公司发展的现状并没有让秦兴华满意。

于是，在2010年，秦兴华联系了几个同样是航空货运出身的老兵，大家集资，一起成立了一家主要经营上海到云南线路的专线公司，这就是安能物流的前身。

如果只做一家区域型物流公司，安能原本可以活的很滋润，秦兴华也不用经历日后十次资金链断裂的痛苦磨砺。

时间到了2011年，创业一年多的秦兴华花完了200万元，公司从四条线路扩充到17条线路，覆盖的省份也增加了几个，算是小有规模。此时的安能走到了一个拐点，是继续做地方专线还是铺全国网络？前者小富即安，但小打小闹，后者惊心动魄，但生死未卜。

就在秦兴华举棋不定时，一个人的加入，让秦兴华坚定了继续发展壮大的信心。

2011年，王拥军同样走到了人生的十字路口，此前，在科尔尼从事咨询工作的王拥军，由于在TNT收购华宇过程中良好的咨询成果而被TNT留下来担任天地华宇运营副总裁一职。

然而，天地华宇在与德邦零担之王的争夺中败下阵来，王拥军在得知TNT有意将天地华宇卖掉撤离国内市场之后，也萌生了退出天地华宇的念头。

一次偶然的机会，秦兴华与王拥军相遇，王拥军对物流行业的深刻洞见以及远见卓识一下子就将秦兴华深深地吸引住了，而秦兴华敢闯敢拼勇猛坚毅的领导魅力，也让王拥军留下了深刻的印象。

为了邀请王拥军加入安能，秦兴华特意将董事长的位置让了出来，而自己则任总裁，将公司一把手的位置留给了王拥军。

诚然，彼时的安能团队少、规模小，对于曾担任天地华宇副总裁的王拥军来说，安能董事长的职位或许并没有多少吸引力，不过秦兴华真诚的态度以及王拥军想要通过自己的努力创建一张全国网络的野心，最终让他在2012年初选择加入了安能这个成立仅仅一年多的团队。

创业艰难百战多，尤其是对物流这个重资产行业来讲，资金周转一直是老大难的问题，对于起步阶段的安能同样如此，乃至于秦兴华经常在半夜一两点钟接到各地汇报，由于场地费用问题而被房东拉闸限电限水。这种情况在王拥军进入安能之后同样多次遇到，在他进入安能一年左右的时间里，并没有从安能拿到多少工资，反而垫进去不少钱。

直到2012年底，王拥军为安能拉来红杉基金三千万美元的投资，安能资金荒的局面才得以缓解。

虽然王拥军在资金上解决了安能的燃眉之急，但是如何带领安能成长为一个全国性的网络，此时的王拥军和秦兴华却并没有一个完美的答案，如果跟随德邦的模式，自己在全国建点铺网，那么网络的建设速度很慢不说，复制别人的模式也很难弯道超车。

就在王拥军和秦兴华为安能以后的发展模式而捉摸不定之时，百世的一次内部调整，为安能送来了一个得力干将。

2007年6月，由于几年前一次出差被几辆运输车堵在高速路上的不愉快经历，让周韶宁拿出了1000万自有资金在杭州创立了百世物流，立志于用信息技术改变当时中国物流效率低下落后的局面。

与崔维星、秦兴华等人创业初期缺钱少人的苦哈哈局面不同，百世物流一开始就是含着金钥匙诞生的，创业之前的周韶宁担任过谷歌全球副总裁，周韶宁拉来一起创业的人也都是他此前UT斯达康和谷歌的同事，他们在通信、互联网、IT技术等方面有着充分的技术积累和管理经验，在当时可以说是最豪华的物流创业团队。

或许正式这样出色的管理团队，给了投资人极大的信心，所以仅隔了一年，周韶宁就用一顿饭局的功夫从马云和郭台铭口袋里掏出了1500万美元的投资，并且在随后几年里虽然年年亏损，但每年都会拿到大额融资，当别的快递物流公司都在为马云打工的时候，周韶宁却从马云的口袋里掏出四亿美元，为百世的发展提供了充足的动力支持，由此百世也被称为阿里的 “亲儿子”。

在周韶宁最初的构想中，百世并不是一家快递物流公司，而是一家以技术链接为基础的物流综合体。所以最初的百世并没有涉及到快递物流板块，而是尝试以信息技术和创新模式为纽带，用科技创新来改变当时中国物流效率低下的“小散乱”状态。

想法是美好的，现实却很骨干，经过两年的实践，周韶宁发现在没有实际链接到人、货、场的情况下，很难仅用技术就能打通物流的全链路。所以，百世从2009年开始做仓储，2010年收购桐庐系快递公司“汇通快递”70%的股份，更名为“百世汇通”，2012年收购“全际通”成立百世快运，此后又相继成立了百世供应链、百世云、百世金融、百世国际、百世店加、百世优货等八大事业部。

祝建辉就是在百世收购全际通的那一年进入百世的，在此之前，他是全际通的创始人，进入百世之后，他成为了百世快运的副总经理。虽然加入百世时祝建辉的年龄仅30岁，但是他实际上已经在业内摸爬滚打16年了。

1982年，祝建辉出生在常山农村家庭，20岁不到便因经济原因主动辍学。为了生计，他曾只身到广东打拼，在黑工厂闷热脏乱的环境下做工，也曾在温州做过快递员，饱受了人间冷暖。积累了几年经验后，他拉了几个人开始加盟一家快递公司做网点，好不容易有了一些起色之后，金融危机的到来一下让他一夜回到了解放前。

经受金融危机打击后的祝建辉，在经历了几个月的调整后，重塑信心，再次拉起了一个十几人的队伍，创立全际通，做起了零担物流。物流一直以来都是体力活，挣得是血汗钱，自从做了公司之后，祝建辉很少凌晨两点之前睡觉，不是在办公室处理异常，就是在分拨里和员工一起搬货。

通过创业团队的努力，新的公司也很快有了起色，在江浙沪慢慢有了一点名气。就在这个时候，祝建辉和秦兴华遇到了同样的难题，是做一个区域性网络小富即安，还是打造全国性网络做大做强？经过一番思想挣扎之后，祝建辉决定：向全国拓网。

做全国性网络，对公司的资金实力是一个强大的挑战。向全国拓网的祝建辉，很快就遇到了资金链断裂的危机，经过半年的挣扎依然无法扭转局面。所以，在与百世谈判多轮之后，祝建辉万般无奈之下将全际通的全部股权出售给百世，成为百世的快运板块，而自己则加入百世做了快运副总经理。

然而，从祝建辉的背景我们也可以看到，他的发展经历和百世从谷歌、UT斯达康等引入的高管的背景是有着天差地别的，如果说百世的高管是含着金钥匙出生的天之骄子，那么祝建辉则是一个偏远山区倔强奋斗的不屈少年，或许双方之间本不应该存在什么交集。

所以，在百世仅仅待了几个月的祝建辉，在一次公司的调整中，逐渐被排挤出决策层的边缘，无法继续施展发展全国网络的抱负，也坚定了其离开的决心。

而此时的秦兴华和王拥军正在为公司的发展方向捉摸不定，在得知祝建辉有离开百世的想法后，秦兴华再次展现了求贤若渴的姿态，为了邀请祝建辉加入安能，他多次亲赴杭州，与祝建辉彻夜长谈，并允诺给祝建辉执行副总裁的职位。

最终，祝建辉也被秦兴华的真诚打动，于2013年加入了安能，而秦兴华也给了祝建辉极大的信任，将安能所有的业务，都交给了祝建辉打理。

至此，中国零担快运行业最著名的铁三角终于成型：王拥军、秦兴华、祝建辉三人密切配合，有的负责公司对外关系以及资本事项，为安能的发展提供充足保障；有的负责公司业务发展和战略执行落地；有的调和鼎鼐，负责公司发展战略的制定以及文化基因的传承，三个人彼此充分信任，密切合作，共同打造了一家中国零担快运史上成长最快、规模最大的全国网络。

祝建辉加入之后，安能确立了“中心直营+网点加盟”的发展模式，将快递业的加盟制引入零担快运行业，在此战略指引下，安能得到了飞速发展，从13年不到一千家网点，到14年2100家网点，再到15年的6300家网点，网点数首次超越德邦成为零担行业的老大，日均货量规模也突破了10000吨。

此后更是一发不可收拾，16年安能的网点数突破13000家，并且日均货量规模也超过15000吨，在经营体量上首次超过了德邦，并且实现了整体盈利。

当然，安能的高速发展也离不开资本市场的支持，在王拥军的努力下，从13年到16年，安能每年都会引入一波新的融资，而安能的发展速度也向资本市场证明了自身的价值。

祝建辉入职安能后，百世才发现亲自为自己最大的竞争对手送去了一个强悍的兵王，虽然周韶宁收购全际通之后，百世的快运业务也在不断增长，但是发展速度始终比安能略逊一筹，在2016年货量才突破万吨规模，并且经营利润常年处于亏损状态。

同时，百世还面临着快递业务板块其他竞争对手的冲击，16年国内的快递企业为了谋求上市，纷纷打起价格战以促进业务量上的高速增长，百世不得已同样降价应对，亏损额度进一步拉大，导致百世在15年取得了上市前融资之后，不得已在16年9月份再次发起一轮7.6亿美元战略融资。

虽然百世快运的发展速度不如安能，快递业务量也排在通达系之后，然而周韶宁这个被业内人称为最后讲故事的快递老板，硬是凭借自己长袖善舞的周旋能力，凭借八大事业部建构中国智慧物流版图的故事以及阿里“亲儿子”的背书，终于在2017年的9月份百世成立十周年之际迎来自己在纽交所敲钟的时刻，然而资本市场对于其长期亏损并不看好，上市当天股价就跌破发行价。

而此时高速发展的安能，也逐渐驶入了少年迷茫期，并短暂地在另一条赛道上迷失了航向。

06

安能迷失，壹米突围

2016年，安能终于完成了对德邦这个零担之王的超越，不仅在网点数量上超过了德邦两倍，在货量规模上同样超过德邦，并且实现了连续几个月的经营利润。就像在长途赛跑中的一个小伙子，此前一直拼命对标第一名，紧追慢赶，当最终完成超越时，环顾四周，突然发现已经没有了对标对象，需要自己去引领航向了，一时间茫然四顾，无所适从。

这份突如其来的茫然，让此后的安能迷失了三年航向，并给了对手异军突起的发展机遇期。

为了给当时迷茫的安能指正航向，王拥军、秦兴华、祝建辉这对儿铁三角在经过一番讨论后，决定安能也要跨界进入快递领域，因为在当时的市场竞争中快递、快运公司相互破圈，将彼此的触角插入对方的根据地。

零担快运的老大哥德邦，在2013年就跨界进入了快递领域，百世快递、快运同步发展。因此，安能也要进军快递领域，在这个被称为物流皇冠上明珠的领域，占据一席之地。

2016年7月，安能完成了由鼎晖领投的1.5亿美元的E轮融资，同时宣布投入20亿元跨界进入快递领域，并且在全国范围内大规模开展招商活动，一时间在快递行业掀起了一番腥风血雨。不到一年的时间，安能从全国招募了近20000家网点用户，日均快递票数达到200万票，一下冲入了快递行业的第二梯队。

事实上，彼时安能做出跨界快递领域的战略决策并不能说是一个错误，因为当时的快递行业每年还有40%以上的高速增长，安能如果能够吃下这部分增量，那么成为行业第一梯队则指日可待。

然而，市场环境瞬息万变，快递第一梯队的几家企业在2016年10月之后相继上市，最晚上市的百世也在2017年9月登上了纽交所。融入海量资金的快递头部企业纷纷举起价格战的屠刀，不仅迅速关闭了进入快递领域的大门，而且通过价格战的手段把后面的二三线快递企业也打的七零八落，首先是天天快递不得不投入苏宁的怀抱，成为苏宁物流的一部分，其后快捷、全峰、国通、速尔等二三线快递企业，或战或逃，然而最终都没有逃离倒闭的命运。

转眼到了2018年，随着中美贸易战大范围开打，资本市场迅速遇冷，一些寄希望于资本入场救济的企业如坠冰窟，失去了资金来源的二三线快递企业在抵抗一线快递价格战清洗一年后，最终失去了生机与活力。此时的安能，再次迎来发展中最危险的时候，经过两年的投入，安能快递业务虽然发展迅猛，但是仍然需要大规模的资金投入，然而此时由于贸易战和资本环境的原因，公司在资本市场很难再次融入资金。快运业务虽然持续盈利，但是难以弥补快递巨额亏损所带来的资金漏洞。是继续在快递上投入，让快递带领安能驶向不可预知的未来，还是及时止损，保住优质的快运资产，此时到了安能不得不做出取舍的时候了。

最终，理智战胜了感性，在2019年初，安能选择了聚焦主业，将快运业务做大做强，挥手告别了快递这块伤心之地。不过，当安能回归快运环顾自己这片主赛场时，却发现周围已是群狼环伺，自己的卧榻之侧有很多人虎视眈眈，随时准备取而代之。其中成长速度最迅猛、獠牙最锋利、欲望最强烈的当属壹米滴答。

杨兴运的成长环境比祝建辉要好很多，虽然同样出身农村，但是杨兴运的父母却供他读完了中专。1998年，中专毕业后的杨兴运只身一人跑到西安闯荡社会，那时，父母对他最大的期望就是能在西安找到一份稳定的工作养活自己。

杨兴运并没有让父母失望，在熟人的推荐下，他刚从西安火车站出来，就在附近的丹尼尔商贸城找到了一份保安的工作，每个月有650块钱的收入。这份工作看起来非常适合他这样身材高大魁梧的人，一口浓浓的乡音也显得小伙子非常敦厚、老实、可靠，让人很有安全感。

不过，这个面容俊秀外表敦厚的小伙子却有着一颗不甘寂寞的内心，当他每天看着形形色色的人出入商贸城达成各色各样的交易的时候，内心里总会呐喊“以后我也要做生意，也要当老板”。正是这份发自内心的欲望，让他每天都在思考，如何能够拥有一摊自己的生意。

很快，杨兴运发现了人生中第一份能做的生意。当时，丹尼尔商贸城停车场没有IT系统，车辆进出有一道闸门，保安手撕停车票，或私下收一两块钱就放行。杨兴运机敏地发现了这个漏洞，他算了一笔账，停车场这样运营下去，商贸城还得贴钱进去。于是，杨兴运给商场老板写了一份报告，申请承包停车场。“你给我提要求，我把车停好、卫生搞好，每年给你交钱。”就这样，他凑齐了两万元押金，承包了丹尼尔商贸城停车场，赚了一笔钱。

虽然停车场的生意让杨兴运赚到了一笔钱，但是这个生意确实不可持续的，当商场老板发现了这个漏洞并使用了信息系统之后，杨兴运的生意也就停了下来。虽然停车场的生意停了下来，但是杨兴运却没有放弃做老板的梦想，在那之后，杨兴运还开过档口卖化妆品，人生低谷的时候也收过破烂。

命运或许只给他安排了一个小角色，但是杨兴运精明、能干、有野心、爱折腾、不服输的精神，最终还是让他挣脱了命运的桎梏，完成了人生最重要的转变。

这个转变，是杨兴运从湖北老乡那里接触到物流后开始的。当他得知一个物流门店三五个人就能做起来且单店利润丰厚之后，果断的放弃了原来的生意，用积攒下来的30多万做起始资金，从零开始做起了物流生意。

2006年，杨兴运在西安创办卓昊物流，30万元现金、15个人、1个网点、1台车、3条线路，日均收入3000元，这就是杨兴运创业之初的成绩。彼时的中国物流市场刚刚打开国门，华宇、佳吉等老牌劲旅正在与外资物流企业苦战，德邦则在飞速崛起。

杨兴运在仔细了解了德邦借力咨询、加强管理、建点拓网的崛起模式之后，他认为陕西也能出现德邦这样一家企业，通过流程的标准化、场地的标准化、VI的标准化、人才体系的标准化以及在西北的大面积铺设网点，杨兴运用短短三年就成为了名副其实的“西北王”。

当2015年杨兴运从西安离开走到上海时，他成立的卓昊物流已经成为一个拥有2000名员工，300多家网点，120条线路，日均收入80万元的区域小霸王。用他的话说：在西北，我不说第一就没人敢说第一！

不过，杨兴运并不满足于仅仅当西北的第一，欲望和野心充斥他的内心世界，而西北的这一方天地，并不能支撑起他的野心，他需要更大的舞台来证明自己，那就是织就一张全国物流网络。

在当时，以德邦为代表的直营模式和以安能为代表的加盟模式都在蓬勃发展。然而，复制别人的模式很难实现超越，要想弯道超车，杨兴运需要找到自己独特的起网模式。

于是，一个关于物流联盟的构想在他的脑海里形成。

在2014年的运联峰会上，杨兴运第一次将壹米滴答区域联盟的构想，向当时在坐的20多家区域小霸王介绍。杨兴运认为，这些区域小霸王在各自覆盖的省份已经有了良好的网络基础，不需要花费大力气搭建网络，只要通过跨省干线把这些区域网络互联互通，将会爆发出巨大的能量。

然而，当时在场的二十多家小霸王并没有对此表示出兴趣。不过，当天深夜的时候，山东奔腾物流董事长邢尚文和东北金正物流董事长舒钰淋却联袂来访，在杨兴运的房间里一直聊到天明。

当天夜里具体发生了什么，我们已无从可考。不过，在2015年10月11日这一天，壹米滴答终于从构想中落地，在杨兴运的大本营西安重磅亮相，杨兴运任董事长。

其他五位联合创始人除了邢尚文和舒钰淋之外，还多了湖北大道物流董事长梅海涛、四川金桥董事长刘显付、山西三毛董事长原三毛，在加上杨兴运自己的陕西卓昊物流、邢尚文的山东奔腾物流、舒钰淋的东北金正物流，六家小霸王。此外，广东孟源物流董事长傅正刚与北京长江浪潮总经理肖蓉也于当天加入了壹米滴答合伙人行列。

经过一年的努力，壹米滴答的牌子算是搭起来了，不过这只算跨过第一步。杨兴运接下来要面对的是如何解决联盟之间的利益冲突。

事实上，壹米滴答并不算是国内第一家物流联盟，在此之前，也有很多人搞过物流联盟，但大多数都是无疾而终。虽然物流人普遍讲江湖道义和兄弟情义，但那是在没有利益冲突和摩擦情况下；遇到利益冲突，因为缺少规则和约束，往往会兄弟情断，人财两散。

为了避免重蹈前任覆辙，杨兴运在联盟成立之初，就给了三个药方：定规则、上系统、统品牌。

做物流的人都是血性汉子，注重江湖义气，大家在一起工作都是兄弟。然而，在杨兴运看来，在私下里可以叫哥哥，但是在台面上一定要重规则。所以，杨兴运奔赴上海后的第一件事就是找律师和咨询机构起草合伙人协议，进入机制，退出机制，谁负责董事会，谁负责监事会，股权怎么分配。用这一套规则，杨兴运争取到了每个创始人的同意，也成为壹米滴答日后发展的制度保障。

其次，杨兴运要求每一个成员信息系统必须打通，用信息系统串联全体成员企业，做到业务流、信息流、资金流的统一。然而，IT系统的强管控让杨兴运遇到了前所未有的挑战，最后他不得不采取了折中的方案：先推出全网系统做增量业务，系统升级时再替换成员企业自有系统。不过，这种退让也造成了2018年湖南省份全省退网而无法有效管控的隐患。

最后就是统一品牌，和统一信息系统一样，杨兴运也给了几个成员企业一年半的过渡期，在前期一年半的时间里，成员企业LOGO采取双品牌，比如壹米滴答·奔腾物流、壹米滴答·金正物流。直到2017年，这些成员企业才陆续统一成壹米滴答。

就是在这三板斧之下，杨兴运所领导的壹米滴答才没有遇到之前其他联盟企业那种联而不盟，最终分崩离析的窘境。从2016年开始，壹米滴答逐渐走上高速发展的步伐，成立不到一年就前后融到两轮过亿元融资，且在随后的几年里，每年都会有巨额融资进账。自从安能做快递无法得到融资之后，壹米滴答成为了资本市场的绝对宠儿。

有着巨额资本支撑的壹米滴答，随之开启了狂飙突进的网络建设运动，2017年上半年完成华东自建网络建设，又通过增资扩股或换股方式，完成了对河南甲乙丙丁、北京长江浪潮物流和广东孟源物流的股权重组。

2018年，鉴于湖南全省退网教训，杨兴运开始大刀阔斧的收购省区股权运动，壹米滴答在2018年完成了对川、渝、鲁、晋、陕、甘、鄂、赣、辽、吉等区域的股权重组，这在根本上杜绝了区域小霸王脱离壹米滴答自立的可能，最终实现了全网一盘棋。

通过省区加盟、自建华东网络和股权置换，杨兴运仅用了三年多的时间，实现了其打造全网物流的梦想，虽然这张全国网络还存在某些不稳定性，但网络的骨架已经搭建了起来。

从某种程度上说，壹米滴答的诞生是非常幸运的，其高速发展的这三年，完美避开了巨头的围剿。从16年到19年这段期间，此前发展速度最迅猛的安能正迷失在快递的美梦之中，而放松了对快运这块领地的巡视；而德邦为了谋求上市，正在全力演绎大件快递的故事，其零担快运的业务正在不断下滑；百世和德邦一样，同样全力为上市冲刺，此阶段的重点是讲好资本故事，并做好快递这块招牌项目，对壹米这个刚刚崛起的小兵并没有引起足够重视。

正是抓住了巨头无暇顾及的空窗期，杨兴运带领壹米滴答，以网络众筹、运力众包的省区加盟模式，打造了一个零担快运市场最快组网的神话速度。不过，当安能从快递的迷雾中走出，德邦、百世上市之后稳住阵脚，中通、韵达跨界来袭之时，壹米滴答是否还能重复此前快速增长的故事呢？

07

百团大战，江湖永生

与壹米滴答同样抓住安能等零担巨头战略空窗期的，还有中通快运和韵达快运两家跨界而来的快递老兵，零担新秀。

中通快运成立的更早一点，在安能刚刚跨界进军快递时，中通就抓住时机成立了快运公司，依托原有的快递加盟商基础，在起网阶段就拉拢了两千多家加盟商，并且在随后的两年里发力基建攻城略地。

中通虽然没有壹米滴答发展的那么迅猛，但胜在稳扎稳打。成立的仅一年时间就达到日均货量4000+吨，相当于佳吉、新邦这些老牌零担玩家十几年的水平，并且在2018年拿到了红杉资本和马云的云峰资金一亿美元的融资。

中通跨界快运后的如鱼得水以及百世快递快运齐头并进的发展局面，让通达系的其他企业看在眼里，热在心里，同为快递领域的排头兵，喻渭蛟、聂腾云和陈德军同样想跨界零担快运领域分一杯羹。

2017年初，圆通从老牌零担快运巨头天地华宇挖走其总裁邓小波，想借助邓小波20多年快运管理的经验新起一张快运网络；同年7月，申通快递宣布收购快捷快递10%股份，欲借助快捷打造一张全新的快运网络；10月，韵达快运宣布在上海正式起网，开始大肆挖角安能、百世的人员和网点。再加上早在2014年就开始做重货业务的顺丰，一时之间，几大快递公司纷纷跨界杀来，零担快运这片江湖，突然吹响百团大战的号角，一场新的腥风血雨，正在酝酿。

不过，在跨界的道路上，并不总是一帆风顺，有成功的，总会有失败的，甚至有的还没有施行，就胎死腹中。

圆通在挖走了邓小波和一众天地华宇的管理人员之后，本想跨界快运领域大干一场，然而，还没正式开始，就因为当年3月份北京花园桥网点退网事件而元气大伤，不得不将快运起网日期一延再延，乃至最后胎死腹中；申通在收购快捷快递初期就不被市场看好，虽然陈德军最后力排众议，与快捷快递董事长吴传龙达成了一份对赌协议，不过在试运营几个月之后就因债务问题分道扬镳，快捷快递为此付出了停止运营，永别市场的代价，申通的快运梦也就此搁浅；相较而言，韵达摸着中通走过的路过河，依靠快递的盘子起网快运，算是走了一步稳棋，成为继中通之后第二家跨界快运成功的通达系快递企业。

至此，当下零担快运江湖的主要玩家已经纷纷粉墨登场，前有老牌的德邦、华宇、佳吉、新邦等传统直营零担网络，中有安能、百世、壹米等依靠加盟网络平台迅速崛起的巨头，后有中通、韵达、顺丰等背靠快递网络跨界而来的新秀。

不过，历史并不会让每个人都成为主角，一代人有一代人的使命，就像狼群里每当有新狼王出现，曾经的老狼王都会被迫独走。

零担快运江湖也是如此，当一批加盟制快运新贵走向历史舞台，曾属于传统直营零担巨头的光环也不在耀眼。

第一个摘掉光环的，是跟在德邦后面亦步亦趋的新邦物流。新邦最辉煌的时候是在2010-2014年，那个时候，石浩文为了与崔维星争夺华南市场，提出了哪里有德邦哪里就要有新邦的口号，并为此借了几亿元大幅开设网点，营业收入直线上升。

不过，借来的钱最终是要还的，到了2015年，新邦的债务到期，而零担快运市场又被安能、百世等加盟制快运冲击，新邦的营业收入出现下滑。石浩文无奈之下，除了内部开始大幅裁员之外，还要到处找投资人接盘。2016年9月，新邦终于与台湾新竹物流、骏躍投资、东博资本达成战略合作，石浩文以失去控股权的代价，引入了新竹的5亿元投资，台湾人全盘接手了新邦的管理权。

然而，新竹人并没有想好好经营新邦物流，反而转手以18亿元的做价，将新邦卖给了顺丰。2018年，经过几轮谈判之后，新邦最终成为了顺丰快运加盟板块的一部分，并以顺心捷达为名开展加盟招商活动。

由此，曾经直营零担快运四巨头之一的新邦正式退出了历史舞台。

在新邦被顺丰收购的几个月后，2018年7月，曾经的老对手德邦物流在北京水立方高调的开了一个更名大会。已经从小崔成长为老崔的德邦董事长崔维星在水立方的舞台上宣布，德邦物流更名为德邦快递，以此展现德邦进入大件快递领域的决心，并喊出了“让天下没有难送的快递”口号。

或许，当新邦被顺丰收购时，崔维星的内心深处也会有物伤其类的感慨，虽然德邦几年前在零担领域一直高歌猛进，但是自从16年被安能超越之后，德邦的零担规模始终难以突破，零担的收入增速也降到了个位数，甚至开始出现下滑。

但上市之后的德邦需要一个好的增长故事来维持资本市场对其的信心和股价，或许这就是崔维星做了十几年零担快运之后转做大件快递的真实内心。

同样落寞的还有天地华宇，这个已经被三次转卖老牌零担快运之王，又一次到了需要被转卖的时候。事实上，自从2017年总裁邓小波被圆通挖走之后，江湖上就一直传出华宇将要被出售给圆通的传言。

然而，中信在多次衡量之后，却将华宇卖给了上汽集团下的安吉物流，或许中信认为在国企业务的支撑下，这家老牌零担王者能够再次恢复昔日的辉煌。

同样是佳木斯货运商帮出身的佳吉，也难以掩饰其落寞的姿态，付长明这个一手带出了整个佳木斯货运商帮的男人，虽然固执的坚守商帮的荣耀，但是佳吉却难以与风头正劲的加盟制快运新贵争夺，只能退守医药物流领域，守护自身最后的尊严。

当传统的直营零担巨头或卖身更名或固守一隅之时，整个零担快运行业却在那些加盟制快运企业的引领下蓬勃发展。

2019年2月，安能正式宣布转型聚焦快运主业。聚焦后的安能发现不仅德邦百世这两个老牌对手在窥伺自己，还有壹米、中通、韵达等新起之秀在磨刀霍霍。

为了稳固自己零担快运之王的宝座，在外界都以为安能断臂后会舔舐伤口之际，安能却选择了强势出击，保卫自己的领地。

2019年3月，在安能发布了一纸调整计泡比声明后，零担快运江湖史上最惨烈的价格战正式开打，百世、壹米等纷纷跟进，德邦、顺心等老将新秀都不得不参与其中，中通快运、韵达快运也深受影响。

或许是安能聚焦转型后激发了整个行业的活力，也或许是年初惨烈的价格战让快运行业逐渐被商家感知，在19年的双十一，整个行业似乎都迎来了蓬勃发展，不断创造一个又一个惊人记录：聚焦主业的安能再次证明了自己，不仅连续两天突破自己始终保持的行业最高记录，且在12号单日接近4.3万吨，率先打破了4万吨的门槛；紧随其后的百世在12号达到了3.5万吨；中通快运峰值突破了2.1万吨；顺丰快运则达到了2.3万吨，如果加上加盟体系顺心捷达的1.1万吨，韵达快运也突破了单日一万吨的规模。

与这些不断突破的加盟新秀相比，那些落幕的老将则渐渐没有了声音，除了新邦被收购之外，德邦早已不在发布自己双十一期间的快运战报，华宇在被转卖之后并没有得到有效的加持，佳吉更是被推向了历史舞台的边缘，在角落里守护最后的辉煌并等待崛起的希望，当今的零担江湖已经很久听不见他们的声音了。

不过，与远成物流、卡行天下、大达物流和亚风快运等被迫出局，消逝在历史当中的角色相比，上面的那些老将还算幸运，毕竟还在做着历史的见证者。

江山代有才人出，一代新人胜旧人。在零担物流这座舞台上，除了舞台中央那几个角色之外，在舞台的边缘也会有新人不断划破这片天空留下浓墨重彩的一笔：修正快运如彗星一般在这片舞台一闪而过；商桥则凭借货巴模式讲述零担快运的另外一种玩法；聚盟、三志则想从舞台上切出一块大票市场单独玩转玩；新起的青藤、汇森、蚁链、快运兔等则在重复的讲述前人的故事。

或许，每个新进来的人都曾想在这片江湖中搅出水花，然而，历史却只会记录胜利者的声音。

而江湖还是那片同样的江湖！

来源/快运江湖（ID：kuaiyunjianghu）